腾讯在2018年组织变革前9个月里，股价下跌40%，市值蒸发万亿元。当时的腾讯面临着非常严峻的市场竞争环境与发展瓶颈，如流量红利进入尾声，微信用户数增长放缓；朋友圈人均时长被抖音抢去多半；云业务面临阿里云劲敌等。腾讯不得不通过组织机构变革从内部谋求出路，如将所有C端业务重新打包成一个新的平台与内容事业群，首次设立完全面向B端的大业务单元，成立云与智慧产业事业群。这次调整，不仅让腾讯抓住了产业互联网浪潮，将原本分散于社交、网络等各事业群的B端技术与服务相整合，统一对外开辟市场，同时进一步巩固了消费互联网基本盘，合并C端业务，将所有面向用户的内容相聚合。同样，从华为30多年的发展史可以看出，其每一次组织形式和架构的大调整，都是对新形势和新变化的快速反应。例如，遭到美国打压和制裁的华为，探索授权消费者业务“军团化”作战，组织结构设计就是当时的重要改革方向。华为成立的“军团”打破了原有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个行业。华为处于国内外竞争的最前端，一直在不断优化其组织体系，以适应市场格局与业务发展的需要[2]。从最早的直线型管理，到后来面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织；从产品决定组织到客户与战略决定组织，再到现在业务决定组织，每一次组织转变的背后，除了原有组织结构僵化，无法适应现有业务的需求外，更多的推动力源于企业遇到业务增长瓶颈与市场竞争加剧，需要开拓新的“水源”。

　　（二）业务思维：“自下而上”与“自上而下”的有机融合

　　复盘国内外头部科技企业每一次的组织机构调整，其变革的动因与目的都紧密围绕业务发展展开，组织架构以及人员变动从始至终都贯穿着业务思维，为业务发展服务。从PC到移动互联网，再到产业互联网，腾讯几次大的组织变革已不单是业务创新，更类似于业务“进化”。这种进化能力体现在两个方面：一是“自下而上”的反馈决策，以应对移动互联网初期多领域、多维度、相对低门槛的创新需求；二是“自上而下”的全局统筹，应对短视频、云计算等更高门槛、必须集中资源的颠覆式创新。经过几次变革，腾讯把“自下而上”和“自上而下”两个方向的市场应对机制融入企业文化中，而不断调整的组织架构成为这些能力的底层支撑。2010年腾讯上马微信项目的源头，便是基于QQ邮箱业务团队的判断，“自下而上”形成了集团决策。当时业务侧分析移动互联网会催生一种新的即时通信应用，很可能对QQ造成威胁，便建议腾讯着手打造新的即时通信工具。随后，微信很快成为国民级的应用。2014年，腾讯成立了微信事业群（WXG），组织架构从QQ单面转向“微信+QQ”双社交平台并重。2018年，面对信息流领域今日头条、抖音的崛起，B端服务领域阿里云的强势竞争，腾讯开启了着眼全局业务发展的“自上而下”的组织变革。这场变革从“合并同类项”开始，集中优势资源形成了新的平台与内容事业群和云与智慧产业事业群，以破解业务发展困局。另外，如华为2011年开始推行的轮值CEO制度，通过“自上而下”的变革顺应市场和业务的变化，是锻炼管理团队，平衡全局利益和团队成员关系的一个好模式。华为的这种轮值制度，后来被京东等公司采用。[3]