以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者张瑞敏 巴扎特

●人在小的时候很灵活，在大了之后有很多限制。人没有办法选择，但大公司可以变成很多小公司，变成很多小朋友，他们可以成长起来。

●很多人冥思苦想预测未来，与其那样，我们不如让创业团队自己面对未来、创造未来，这样就有办法应对所有不确定性了。

巴扎特 · 伯格纳：海尔在绩效管理和管理创新历史上，必定会留下浓墨重彩的一笔。海尔在科技和产品方面肯定是创新的。很多企业在科技和产品方面也很创新，但我觉得海尔真正独特之处，是用产品创新的激情进行管理创新。这非常难得，很多企业不知道管理该如何创新，大多数人觉得，别人怎么管理，我也就怎么管理。

张瑞敏：其实对于这个问题，中国国内企业的争论也很大。到底应该科技创新还是管理创新？我们也受到过一些质疑。我们坚信，就像美国 " 制度变迁理论 " 的创始人道格拉斯 · 诺斯（Douglass North）所说，制度是决定性的。如果这家企业的制度和管理模式不对，其实就不存在科技创新。如果制度和管理模式对了，企业会产生很多科技创新，也会创造非常好的环境。

巴扎特 · 伯格纳：我非常同意您的说法。之前看到您提出的 " 硅谷悖论 "，我也很同意这一观点。很多小公司开始做得很好，等长大后就失去了刚开始的那种精神，失去了灵活性，这真的是一个悖论。在硅谷创立公司的这些人，肯定是非常聪明的人，他们为什么看不到这一点？

可能很多人跟他们说，这样管理公司是不够的，企业扩张以后，你还是要请咨询公司教你们大公司是怎么管理的，应该学习大公司的管理方法。他们自然而然会抄袭大公司的管理方法，最后这些公司变成了官僚层级式的组织，失去了灵活性，变得僵化了。

张瑞敏：其实在《超预算管理》（Beyond Budgeting）中，这个问题已经有了答案。书中有一句很经典的话：" 自己主动给自己设定目标和被动接受别人设定的目标，是完全不一样的。"

所谓 " 硅谷悖论 " 是指，企业在创立的时候会给自己设定目标，可能设定的目标很高，但企业非常有动力做；长大之后，企业完全被动地接受别人设定的目标，再也没有主动性，也就没有创新性了。

说得极端一点，我们现在做的还不是 " 超利润分享 "，我们实际上是去预算的，也就是没有预算。每一个小微团队、每一个创业者，可以自己设定目标。我们只关心是不是在引领目标。如果你在行业里做不到引领目标，你的方向和战略就是无效的。