做事情不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没有资源，就怕没有目标，企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。因此，资源配置要从企业的发展目标来考量。

企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标、一个有吸引力的目标、一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势是什么，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。

专业化与多元化

专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，万一这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。

工欲善其事，必先利其器。我是个专业主义者，或者说身上有专业化的基因，我认为专业化是企业的立身之本，做企业首先要有专业化能力。

企业做大后，往往有业务扩张的倾向。怎么看待不同业务的关系呢？我主张按照业务归核化的原则进行，突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适当开展相关多元化经营，所谓相关，就是在技术上、产品上、市场上有相关性，会产生协同效应。关于业务数量，可以一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，而且也没有必要。

企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理能力等都提出了更高的要求，许多中小企业没有足够的驾驭能力，走专业化道路是它们更好的选择，大企业则可以尝试多元化投资。

企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化公司而言，而多元化是就整个集团的投资方向而言。具体操作上，可以由集团总部以管控资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化的“联合舰队”。

内生式发展与外延式发展

以前的管理理论往往把企业自我发展、内生式滚雪球发展的方法称为有机成长，这种成长方式是依托现有资源和业务，获得效益的自然增长。与这个概念相对立的是无机成长，也就是联合重组的外延式发展方式。按照传统观点，要实现有机成长就不能用并购的方式，要重组就不可能实现有机成长。

然而，重组并购是企业重要的成长方式。诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。那在具体实践中，为什么重组并购会被视为无机?为什么那么多重组并购出问题?原因有很多，比如上级部门、投资人的过度推动，企业自身对规模的盲目追求，企业自身重组的思路和方法不恰当，等等。