腾讯为什么能做到？因为腾讯一有钱，二有流量。第一有钱，是因为它这么多年建立了庞大的资金池。第二有流量，因为腾讯是一个大互联网矩阵，它推任何一个产品，都可以马上拿出巨大的流量把它推爆。

腾讯和娃哈哈虽然身处不同的行业，但是他们的经营策略是一样的，所以说 " 娃哈哈是饮料界的腾讯 "。后发制人这个经营策略，可能很多人都比较熟悉，但后两个策略大家可能比较陌生。

第二个竞争策略：" 变奏厮杀 "

娃哈哈当年不断后发制人，抢了很多人的市场。很多人把娃哈哈当成假想敌，去抢夺它的市场。这些想抢娃哈哈市场的人，惯用的伎俩就是低价策略。我进入一个新市场，比市场龙头老大价格要低，所以能抢夺你的市场。娃哈哈的对策是什么？

当一个新进入者或者是对手进入市场，开始放低价的时候，他们选择先不做对抗。宗庆后的判断依据是：对方很可能只是以这个产品的牺牲来扰乱你的市场。如果这时候你也跟着他一起放价，你的市场就乱了。

什么时候开始动？等对手把市场用低价搜刮得差不多的时候，有一天一定会想赚钱，他一定会提价。等他提价的时候，娃哈哈就会突然间就发起价格战。对手措手不及，就会开始崩盘。

因为对手早年为了争市场，做了大量价格补贴，已经没有利润了。这时候娃哈哈再打价格战，对手是撑不住的。很多对手就因为娃哈哈这个策略崩盘了。宗庆后给他这个策略起名 " 弹钢琴 "。因为弹钢琴一定要讲究节奏。

宗庆后经常说，我们要控制市场，不能被市场控制，不能被对手控制，控制对手的关键就是节奏。当对手放价的时候，先避其锋芒，等待时机后发制人，重新控制市场，这就是 " 变奏厮杀 "、" 弹钢琴策略 "。

第三个竞争策略：" 做大市场 "

当年，娃哈哈最大的对手是乐百氏。他们当年在市场上的捉对厮杀已经白热化到了一定境界。我举一些例子。

1994 年娃哈哈推出了六种口味系列果奶，这个六瓶果奶一字排开，占据很大一片零售空间，而且一下可以喝六种口味，孩子很喜欢。这个方式打得乐百氏措手不及。

第一次被娃哈哈压了一通，乐百氏就想翻盘。

1995 年，乐百氏的创始人何伯权发现中国大约有 33% 的儿童，钙摄入量是不足的，于是率先在市场推出了以儿童补钙为目的的产品乐百氏钙奶，还拿到了中国营养学会的推荐。乐百氏又重新夺回了市场的主动权。

这个转型非常重要，因为早期果奶就是乳酸奶，定位就是休闲饮料，但钙奶的出现彻底把这个战场导向了功能诉求。你想，如果一种饮料对孩子的身体健康有好处，父母一定是愿意买的。第二年，娃哈哈针对乐百氏的钙奶，推出 AD 钙奶。产品理念就是如果你想有益于钙的吸收，就要维护健康和营养平衡，所以 AD 钙奶更好。宗庆后还特意拿到了国际营养学院的推荐。